Spotkanie, prowadzone w formie dialogu, miało na celu zgłębienie tematu w toku swobodnej dyskusji.
- Kontekst przeprowadzenia analizy procesów biznesowych w Jungheinrich Polska.
- Przebieg analizy procesów.
- Wnioski i perspektywy na przyszłość.
Artykuł powstał na podstawie webinaru. Jeśli wolisz obejrzeć, niż czytać – kliknij.
Kontekst przeprowadzenia analizy procesów biznesowych w Jungheinrich Polska
Jungheinrich Polska, będąca częścią globalnego koncernu, działa na polskim rynku od 1994 roku, zmieniając świat intralogistyki. Firma jest znaczącym graczem na rynku, dostarczającym wózki widłowe, systemy automatyczne, rozwiązania cyfrowe i zarządzanie energią.
Oferuje także wynajem krótko- i długoterminowy wózków widłowych oraz serwis (w czasie krótszym, niż 4 godziny – jest aż 260 techników). Posiada sześć lokalizacji w Polsce i zatrudnia ponad 600 osób.
Kluczowe dla sukcesu firmy są również: wykwalifikowana kadra, dobry produkt oraz otwartość na zmiany.
Motywacja do przeprowadzenia analizy procesów w Jungheinrich Polska nie wynikała z nakazu „z góry” czy zewnętrznego kryzysu – była wewnętrzną siłą i inicjatywą.
Działanie podjęto pomimo dobrych wyników firmy. Impulsem do zmian było słuchanie pracowników, którzy są postrzegani jako świadomi tego, czego potrzebują. Firma zdecydowała się na audyt własnych procesów i procedur, motywowana marzeniem o zmianie organizacji pracy i usprawnieniu działań.
Głównym celem analizy była poprawa jakości usług dla klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Istotne było zrozumienie i wdrożenie zasady, że klient wewnętrzny (np. dział logistyki dla sprzedaży) jest tak samo ważny jak klient zewnętrzny. Wysoka jakość wewnątrz organizacji jest niezbędna do dostarczenia wysokiej jakości na zewnątrz.
Analiza procesów, rozpoczęta około 18 miesięcy przed webinarem, pozwoliła zidentyfikować konkretne problemy. Zauważono, że procesy realizowane na styku różnych działów: handlowego i logistyki, dublują się lub wzajemnie wykluczają.
Ponadto część procesów była obsługiwana ręcznie i monotonna, przez co była mało atrakcyjna dla ambitnych pracowników szukających innowacyjnych rozwiązań. Z powodu ograniczonych zasobów (czasowych i kadrowych), nie było możliwości wdrożenia usprawnień zgłaszanych przez zespół.
Na podstawie wniosków z analizy zrodziła się spójna wizja opisania i zautomatyzowania kluczowych procesów, a także opracowania aplikacji wspierającej cały cykl zamówień. Od samego początku zespół dążył do stworzenia takiego rozwiązania, które kompleksowo obsłużyłoby proces od przyjęcia zamówienia, aż po jego realizację, z korzyścią zarówno dla klienta wewnętrznego, jak i zewnętrznego.
Planowana automatyzacja miała bezpośrednio przełożyć się na wyższą jakość świadczonych usług. Jungheinrich Polska konsekwentnie poszukiwał rozwiązań technologicznych rekomendowanych i wspieranych przez wewnętrzny dział IT, co w realiach dużej, międzynarodowej organizacji było czynnikiem krytycznym dla powodzenia projektu.
Przebieg analizy procesów
Realizacja planów co do aplikacji wymagała przeprojektowania i zautomatyzowania kluczowych procesów. Zakres projektu/aplikacji okazał się bardzo rozległy obejmując wiele procesów w całej organizacji.
Centralnym elementem był cykl życia zamówienia od momentu jego złożenia, aż po dostarczenie i rozliczenie (end-to-end), szczególnie dla nowego wózka, który może trwać od kilku do kilkunastu tygodni. Aplikacja miała wspierać wszystkie etapy, od złożenia zamówienia, przez wpłaty, zamówienia do fabryk i dostawców, potwierdzenia, faktury, aż po śledzenie dla klienta.
Kluczowym etapem była budowa zespołu projektowego. Zespół składający się z 14 ekspertów reprezentował wszystkie działy bezpośrednio zaangażowane w proces: dział handlowy, logistyki i wsparcia sprzedaży. Składał się z osób o zróżnicowanych doświadczeniach i podejściu do zmian – od entuzjastów po sceptyków – co pozwoliło spojrzeć na projekt z wielu perspektyw
Ogromną wartością okazało się także dopuszczenie konstruktywnej krytyki, która pozwoliła uzyskać pełniejszy obraz sytuacji. Jednocześnie zarządzanie wielowątkową dyskusją oraz uporządkowanie zebranych danych stanowiły istotne wyzwanie.
Metodologia analizy
Metodologia analizy była sprawna i skoncentrowana. Odbyły się dwa dwudniowe spotkania analityczne. W ramach przygotowań każdy ekspert odpowiedzialny był za przygotowanie swojego bloku tematycznego w procesie, włączając w to prezentację systemów, dokumentów i efektów działań.
Kluczową rolę odegrał konsultant z PIRXON (Bartek), który prowadził spotkania analityczne. Jego zadaniem było zadawanie „trudnych”, kwestionujących pytań typu: „Dlaczego tak robicie?”, „Co się stanie, jeśli?”, „Jak często to występuje?”.
Świeże spojrzenie zewnętrznej osoby, pozbawionej emocjonalnego zaangażowania w codzienne procesy, było jednym z kluczowych elementów dla przebiegu analizy i kształtowania aplikacji. Konsultant pomagał porządkować często chaotyczne informacje, odnosząc je do celów biznesowych i utrzymując wizję końca. Ważnym aspektem było stworzenie przyjaznej atmosfery, w której, pomimo trudnych pytań, ludzie nie czuli się oceniani, ale mieli czas na refleksję.
Kwestionujące pytania analityka pomogły w identyfikacji, co jest standardowym, głównym nurtem procesu, a co jedynie wyjątkiem. Skupienie się na standardowym procesie (nurcie głównym), a nie na wyjątkach, okazało się kluczowe dla możliwości automatyzacji i digitalizacji.
Mimo trudności związanych z odcinaniem się od wieloletnich nawyków metodologia pozwoliła zbudować zdigitalizowany proces oparty na tym, co dzieje się najczęściej.
Rola działu IT była również istotna, choć działał on częściowo „w cieniu”. W projekcie uczestniczyła lokalna osoba z IT, pełniąca rolę łącznika z centralnym IT.
Z perspektywy biznesu, przedstawiono cenne wskazówki dotyczące współpracy z działem IT, zwłaszcza w dużej, scentralizowanej organizacji. Biznes musi precyzyjnie zdefiniować, co chce osiągnąć i dlaczego, nie oczekując, że to IT określi potrzeby operacyjne.
Zdaniem Pani Katarzyny Luboń – warto mieć wewnętrznego ambasadora w IT, który rozumie kontekst i wizję projektu. Przede wszystkim, kluczowa jest nieustępliwość – nie poddawanie się po pierwszej odmowie, szukanie różnych dróg i otwarta komunikacja. Narzędzia IT mają służyć realizacji celów biznesowych, które muszą być jasno zdefiniowane przez operację.
Jednym z głównych celów całego przedsięwzięcia była automatyzacja procesów biznesowych – możliwa do osiągnięcia dzięki precyzyjnej analizie, partnerskiej współpracy z IT i otwartości na zmianę.
Wnioski i perspektywy na przyszłość
Z przeprowadzonej analizy i przebiegu projektu wyciągnięto kilka kluczowych wniosków. Z perspektywy Radosława Steczki, wyzwaniem był czas, ale zespół poradził sobie z presją, a co ważniejsze, pozostawiono możliwość wprowadzenia zmian w trakcie wdrożenia. Podkreślił też wartość zbudowania procesu opartego na nurcie głównym dzięki kwestionującym pytaniom konsultanta.
Z perspektywy Katarzyny Luboń, najważniejszy wniosek dotyczy angażowania ekspertów i dawania im odpowiedzialności za konkretne fragmenty procesu. Choć była to ciężka praca, buduje to zaangażowanie, poczucie wpływu i dumę wśród pracowników. Eksperci wiedzą, jak chcą pracować i jakie efekty chcą osiągnąć. Kluczowe jest też wybieranie do zespołu osób niezawodnych, na które można liczyć.
Wrażenia dotyczące samej metodologii analizy były bardzo pozytywne. Mimo dużej skali projektu proces przeprowadzono sprawnie i szybko. Skuteczność kwestionujących pytań konsultanta, wartość porządkowania myśli przez zewnętrzną osobę zostały wysoko ocenione. Konieczne było jednak otwarcie się i przełamanie nawyków.
Dalsze plany
Projekt jest obecnie w fazie wdrożenia, trwa testowanie funkcjonalności. Szkolenia i wdrożenie dla użytkowników zaplanowano po wakacjach. Zespół wdrożeniowy działa w nieco zmienionym składzie, współpracując z dedykowanym Project Managerem.
Przyszłe perspektywy w Jungheinrich Polska wydają się obiecujące. Projekt ten prawdopodobnie nie będzie ostatnim tego typu. Pojawiają się nowe pomysły i widać zainteresowanie tematem w całej organizacji.
Wykorzystywana technologia (Power Platform) oferuje szerokie możliwości i co ważne, nie wymaga drastycznej zmiany procesów, choć standaryzacja zawsze pomaga. Technologię można „nakładać” na istniejące, funkcjonujące procesy.
Okazało się, że zwrot nastąpi w krótszym czasie, niż pierwotnie zakładano, co jest bardzo pozytywnym sygnałem.
Szczególnie podkreślono unikalność stworzonego rozwiązania. Aplikacja tworzy hub informacyjny dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Możliwość tak szczegółowego śledzenia zamówienia przez klienta zewnętrznego (On Track) jest rzadka i może być nawet unikalna w skali globalnej w tej branży.
Podsumowując, doświadczenie Jungheinrich Polska pokazuje, że kwestionowanie status quo i przeprowadzenie głębokiej analizy procesów, napędzanej wewnętrzną inicjatywą biznesu, wspieranej przez zaangażowanych pracowników, zewnętrznych ekspertów i proaktywne IT, prowadzi do rozwoju, innowacyjnych rozwiązań i wymiernych korzyści zarówno w obszarze ROI, jak i przede wszystkim w poprawie jakości usług dla klienta, co jest kluczowe dla pozycji rynkowej lidera.